« 70 % des transformations échouent » : un chiffre sans source, et ce qu'il cache

D'où vient le chiffre

La trace la plus ancienne remonte à Michael Hammer et James Champy, dans Reengineering the Corporation (1993). Ils avancent que 50 à 70 % des projets de reengineering n'atteignent pas leurs objectifs, et précisent eux-mêmes que cette fourchette est une estimation non scientifique. En 2000, Michael Beer et Nitin Nohria reprennent le chiffre de 70 % dans la Harvard Business Review (Cracking the Code of Change), sans référence ni enquête à l'appui. Le chiffre a ensuite survécu par répétition.

Les enquêtes réelles existent, et elles sont moins spectaculaires mais plus utiles. L'enquête mondiale de McKinsey de 2008 sur les transformations organisationnelles indique qu'environ un tiers des dirigeants interrogés considèrent que leur transformation a réussi. C'est un ressenti déclaratif, pas une mesure d'impact, et cela ne dit rien des causes.

Pourquoi ce chiffre pose problème

Un chiffre global sur « les transformations » mélange des réalités qui n'ont rien en commun : un déploiement d'ERP, une fusion, un changement de modèle économique, un plan de réduction des coûts. Il donne l'impression que l'échec est une fatalité statistique, alors que chaque transformation échoue pour des raisons précises, identifiables, et le plus souvent organisationnelles.

Ce que nous observons chez les dirigeants de PME et d'ETI

Dans les transformations que nous accompagnons, l'échec n'arrive presque jamais parce que la stratégie était mauvaise. Il arrive parce que la stratégie a été traduite en projets, que les projets ont été bien pilotés, et que pendant ce temps les décisions quotidiennes de chaque direction ont continué de tirer l'entreprise dans sa direction d'avant. Le plan avance. L'organisation ne bouge pas.

Ce n'est pas une question de probabilité. C'est une question de fonction : dans la plupart des organigrammes, personne n'est responsable du focus. C'est cette fonction que nous créons, temporairement, aux côtés du dirigeant.